在創業公司的初期籌備中,最棘手的問題是()。

在創業公司的初期籌備中,最棘手的問題是（）。

A.銷售增長

B.研發速度

C.擴張力度

D.人力財力

正確答案：D

華為創業初期的艱難發展歷程

華為技術有限公司

是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，總部位于中國

深圳市龍崗區

坂田華為基地。華為創業初期的發展歷程是怎樣的，創業初期有哪些具體的發展方向。以下是我為大家整理的關于華為創業初期的艱難，給大家作為參考，歡迎閱讀!

從五個角度了解一個真實的華為

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越

愛立信

成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的

研發費用

高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

任正非

1968年 畢業 于

重慶建筑工程學院

，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢;而25年之后，其以 %的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論

上甘嶺戰役

：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的

核心價值觀

就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了?！暗溃阄幢啬苓_到華為的高度，但方向一定要走對?！?/p>

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國 文化 層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工 入職 前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等;其余的是工作基本常識，如保密、

信息安全

、質量、消防、

辦公軟件

等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為

核電站

發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的?！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓

焦裕祿

累出肝病?！痹谌A為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅 元，

如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。

這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占 %，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業在國內

A股

募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，

上證指數

從2073點漲到了2808點，增長了 倍。同期，假如投資上海的房子，增長 倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的

德勤

對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

華為曾在創業期面臨困難

“賢”就是黑暗中的那盞燈

這次同正和島企業家走進華為，一起系統地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現場，講的都是一手的學問，收獲很大。

企業跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業，要會還原，就是

柳傳志

常講的“復盤”。華為從兩萬塊錢起家，現在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵?對中小企業而言，要還原到跟你類似的決策環境中去學習。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快!因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事!一起干起來的人，開始想法很一致，但后來每個人追求都不一樣，持續作戰能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農村團隊怎么飛躍成做城市團隊，然后怎么能做國際團隊?跟不上隊伍的人怎么處理?二次創業階段，華為有300個高級干部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發展，再后來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶!都是非常人之所為。我們很多企業垮就垮在市場發展太快，市場好你拿不拿?拿了做的了嗎?任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。

小農經濟是我國實現現代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統一意志，讓15萬人實現團隊生產。企業家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產增量。

最后一點沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當年從部隊回來，當時格局多高?沒有后來那么開闊，雄心也沒有像后來那么大。這給人什么希望呢?格局也好、胸懷也好、企業家精神也好，能不能學?其實最難學的東西也是可以學的，靠什么學?就是見賢?？拷鼌柡Φ娜?，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的 經驗 ，行行業業要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以后就會有想法。

中國 教育 強調務實，叫人們不要好高騖遠，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來?！百t”的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。

搞企業最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺?就是企業家精神?！百t”就是黑暗中的那盞燈。

華為發展四階段

研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新臺階，轉不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為4個階段：

第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。

第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為 商業模式 變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為干部大會提出的 口號 就是要趕超美國，另外還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下?

任正非從來不提“轉型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。

中小企業創辦初期遇到資金困難該怎么辦?

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