財務管理案例分析

新天地公司生產A、B兩種產品。材料、工資等變動成本能按產品劃分，折舊等固定成本按固定比例分配給兩種產品。生產工人可按任務在兩種產品之間調動。加工A產品每件需要32小時，加工B產品每件需要64小時。A產品年設計生產能力是1000件，B產品年設計生產能力是600件。銷量基本沒問題。2014年該廠有關生產和銷售的資料如表1所示。

新天地公司息稅前利潤計算表

A產品

B產品

合計

產銷量（件）

800

500

銷售收入總額

600000

600000

1200000

變動成本總額

352000

290000

642000

固定成本總額

72000

150000

222000

息稅前利潤

176000

160000

336000

銷售利潤率

1700

= %

1600

= %

33000

=28%

公司總經理認為生產A產品比生產B產品利潤多，銷售利潤率高，應該多生產A產品。因此2015年調整生產計劃，安排A產品生產900件，B產品生產400件，原來生產B產品的一部分工人調到生產A產品。2015年底，有關生產和銷售的資料如表2所示。

新天地公司息稅前利潤計算表

A產品

B產品

合計

產銷量（件）

900

400

銷售收入總額

675000

480000

1155000

變動成本總額

396000

232000

628000

固定成本總額

72000

150000

222000

息稅前利潤

207000

98000

305000

銷售利潤率

2000

= %

900

= %

30000

= %

對于這一結果總經理感到困惑，2014年和2015年這兩年的成本耗費水平并沒有什么變化，為什么多生產了利潤高的A產品，公司總利潤和總的銷售利潤率反而下降了呢？2016年的生產計劃如何制訂？其預計利潤是多少？

企業財務管理案例分析

企業財務管理案例分析

隨著經濟全球化，越來越多企業的財務管理被看重，下面我為您收集整理的企業財務管理案例分析，有興趣的朋友們可以參考一下，希望對你有幫助!

中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應全球五分之一手機產量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區，諾基亞的戰略財務管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。

這些被移植到中國的財務管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經營管理與控制體系(預算與業績評價)，風險管理體系。

諾基亞的中國財務戰略實際上包括三個方面的內容：

第一，是其中國區財務戰略目標的確立;

第二，是其財務管理的體系結構與系統戰略;

第三，是其財務管理體系建立的實施戰略。

第二個戰略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務管理概念和系統，第三個戰略的實施完美實現了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰略目標。那么，它的中國財務戰略有什么值得借鑒之處呢?

諾基亞中國戰略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產加工環境下的低成本，它的財務戰略核心是建立一套與其全球一致的財務管理體系，它的成功之處在于它的整個實施策略和步驟。

集團財務戰略延伸到中國區過程與實施步驟

諾基亞對中國區財務管理體系的建立，應用了管理技術轉讓的手法，傳授一種先進的財務管理技術遠比總部進行統一的財務管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。

1995年諾基亞在中國的業務開始發展，成立了三家合資公司，生產手機和網絡設備，公司的發展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發展如此之快的企業，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內建立起良好的財務管理體系并賴以支撐業務的發展呢?

這經歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業的財務管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質的會計人員，這為以后的發展和轉型奠定了基礎，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。

在會計核算體系健全穩定之后，諾基亞亞太區負責會計體系的主管就經常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協調一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計準則，并反復與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節、中國的統計報告時間、規定，以及是否具有可以協商的靈活性等等;

在培訓、指導的同時搜集和確認了本地的相關信息;會計人員多數是初次接觸世界大公司的現代會計理念以及國外的會計準則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務軟件，軟件系統是全球聯網，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客戶數據庫，使用與全球一致的會計準則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調整，以便在此基礎上，提供能夠滿足本地法律要求的財務報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務機關和統計機關商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結帳，改成與諾基亞全球一致的按周結帳的。無論在系統、技術、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統。

這個系統的建立，為諾基亞管理和監控中國區的業務提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務統一管理的架構雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產生任何負面影響，時間前后經歷了約3年的時間，會計核算體系統一之后，諾基亞派來的財務人員就離開了中國區.這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權利和機會，并促使了本地與全球的順利接軌，應該是雙贏的局面，這個過程對于諾基亞的財務戰略的形成至關重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環節中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最后的目標盡快實現。它所帶來的收益遠遠大于付出的成本。

在會計體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財務控制人員，稱為財務總監，(business controller)，這些財務總監被派到財務部、制造部、銷售部等等業務部門，人事關系隸屬于財務部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業務部門的經營并輔助業務部門經理進行管理、商業交易和預算，并同時向業務部們經理和財務部經理匯報工作。

在這些財務總監來到合資公司之前，合資公司的財務部根本沒有設置這些職位和職責，也沒有人做這些事情，財務部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務人員共同探討問題解決問題，并指導本地財務人員做管理報告和預算，參與績效考核與費用控制，并與本地高級財務人員一起參與諾基亞的財務總監會議，在這些合作與會議中，使得本地財務人員學習如何代表公司和總部的利益，學習如何與業務人員交涉和解決問題，學習如何參與到經營決策中，學習如何為企業經營管理設計財務方案等等。

經過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務總監逐步被本地人取代了，在中國區逐步形成了以預算和業績評價為主的財務管理的經營控制體系，這個體系的建立成功來源于兩個方面，一個是人力資源的培養，一個是諾基亞管理控制方法與風格的落地.成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個財務管理控制體系，而是建成了一個‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點是最關鍵的，這個風格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎，因為所有財務總監都是接受這種管理風格、管理思想與管理，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執行力非常強。

接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團資金統一管理做法早就明確的，只是在中國區很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準備過程;因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。

但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區，負責建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什么呢?

因為它根本就沒有在中國區實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結帳并起草相關文件，同時提供結帳信用擔保，他們根據諾基亞國際市場資金情況和企業的'采購周期與銀行談外匯風險的屏蔽，并協助起草相關文件，所有這些工作都非常專業和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優惠貸款。

這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術支持與觀念;并且，每一個子公司發現自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統一集中的游戲規則中，這個游戲給每一個企業都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。

上面介紹了幾個財務管理的關鍵技術在中國區的落地過程，風險管理的體系建立也是使用了同樣的技術轉讓的手法來實現，這些財務管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務戰略的第一個部分，我們可以稱之為財務管理體系建立戰略。

四條線的完善財務管理體系架構

第一條線是會計信息系統，這個信息系統是由ERP擔當，可以使全球信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業務和產品的狀況，便于監控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務平臺，系統與數據庫是非常主要的，穩定的會計政策和執行的準則是基礎，標準化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復雜的判斷和知識，只要按照指導手冊和業務人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務。

實際上，財務管理的最基礎工作和賴以發揮的前提是有一個好的信息系統支撐，包括軟件系統與網絡、人力配置(會計人員和ERP維護人員等)、會計規范、會計要素編碼與流程。看似非常基礎的一個事情，真正能做好的企業很少，由于信息不及時準確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財務健康的根本理由，也體現在了它財務管理延伸和搭建的第一個環節，而不是側重于先管控預算與業務的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業的一種長期態勢和長遠利益為上的管理思維。

第二條線是財務控制系統，這個系統是主要由人構成的，由大大小小的很多層次的財務總監構成，諾基亞公司的財務總監數量恐怕也是全球大企業中比例最高的了，這體現了諾基亞的資源投向哲學，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務管理的健康也有賴于其對財務管理的重視，僅僅財務總監數量這一條就是最好的體現，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業經營的掌控都是靠這個龐大的財務總監網絡來實現的。在諾基亞，財務總監體系的關鍵作用不是監控與創造企業價值，而是確保整個集團所有公司與總部的戰略一致，一個龐大的公司因對競爭卻如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標與策略是與總部完全一致和統一的。同時，諾基亞也賦予了財務總監在同樣業務級別上的最高監管權利，也就是業務經理的行動方案必須征得財務總監的同意方可實施，同時，財務總監也全力輔助業務經理做出最好的決策。

對財務總監的培養和不斷培訓是確保財務總監體系有效發揮作用的基礎工作，因此，財務總監的選拔和指導、在不同業務崗位的輪崗以使其體驗不同的業務特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養交流與合作能力，都是其財務戰略實施過程中非常重要的措施。

第三條線是資金管理系統，這個系統是由一系列資金管理政策構成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執行的標準和方法，這些包括　　※外匯交易風險控制：每個公司每周通過外匯風險揭示的工具，預測自己公司的未來外匯風險和已經采取的套期保值等風險屏蔽措施，財務中心將監督子公司的外匯風險規避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統一采取風險規避措施來協助子公司降低外匯風險。

※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預測，滾動更新。諾基亞財務中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔保風險。

※結算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink(NBL)和本地集中清帳系統Netting(CDN)，在象中國大陸這樣外匯管制的地區，本地企業之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

※銀行關系：結算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務，甚至是為企業兩身定做的服務。

※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術支持，確保子公司在經營中理解每一樁業務的客戶和利益，在此基礎上才能做交易以及按照政策和經驗進行賒銷;而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。

※應收帳款貼現：負責協助子公司對應收帳款進行轉賣，在可以接受成本的情況下，將應收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規避風險。

上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務工作的指南，并遵守相關的流程和標準，定期匯報執行情況，這使得諾基亞的資金流轉非常高效，風險低，完全體現了以股東價值為目標的思想。

第四條線是風險控制體系，這個體系主要是針對商務、法律、財務和財產風險而制定，也是財務監控的范圍，由于諾基亞公司控制企業經營的風險出發點非常明確——為股東創造最大價值，因此，根據股東價值模型：股東價值=公司利潤/公司風險：即利潤越高股東價值越大，風險越大股東價值越小。如果企業管理者進行了很好的風險管理和控制，風險可以轉化為成本，那么，在這種情況下，股東價值=公司利潤。

基于此，諾基亞的風險管理目標就是：通過減少純粹風險的成本而使股東的商業價值最大化;通過風險管理，確保企業在任何情況下都能將經營繼續下去。為實現這個目標，諾基亞確立了清晰的風險管理理念：“公司有責任采取有效的風險管理措施(作為核心管理能力之一)支持公司完成其價值目標。”

由于風險管理并不是一個獨立的程序或者行動，而是融于日常的商業交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風險管理政策》中清楚地描述了風險與風險管理措施應用于實際工作的指導方針，具體原則如下：

1.通過采用最基本的、系統的方法管理來自商業交易活動、支持平臺和運作流程中的各種風險;

2.風險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責任，包括：對自己職責和經營范圍內可預見的風險有責任(并且是作為風險管理的第一責任人)提醒他人和管理層注意;

3.積極的預見和管理風險，在機會中獲取直接的利益并管理潛在的危險;

明確的中國地區財務管理戰略目標

諾基亞的中國財務管理目標應該由下面一些要點組成：能夠完全領悟諾基亞全球財務管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財務管理，協調一致發展，發揮集團財務資源的最大效率，充分發揮財務管理職能，保證本地業務的健康發展，妥善安排本地經營目標策略，合理避稅，避免風險，制定合理的轉讓價格。

這些目標的制定，關注于兩個方面，一個是集團利益，長遠利益;一個是本地利益，分配利益;因此，諾基亞可以耐心而細致的進行整體布局，深入擴展或者叫克隆成熟的財務管理模式到中國，形成全球一體化的財務管理模式和統一的戰略。

從上面介紹的目標的設定、體系架構的搭建和實施的步驟上看，它所采用的財務戰略全球擴張完全是仿照技術轉讓的模式來進行的;一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務戰略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。

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、計算分析題

1.已知：甲、乙、丙三個企業的資本總額相等，均為4000萬元，息稅前利潤也都相等，均為500萬元。負債平均利息率6％。但三個企業的資本結構不同，其具體組成如下：

金額單位：萬元

項 目 甲公司 乙公司 丙公司

總資本 4000

普通股股本 2000

發行的普通股股數 400 300 200

負債 0

假設所得稅率為33％，則各公司的財務杠桿系數及每股凈收益如何？

2.根據下列數據計算存貨周轉率及周轉天數：流動負債40萬元，流動比率 ，速動比率 ，銷售成本80萬元，毛利率20％，年初存貨30萬元。

3.某企業全部資產總額為6000萬元，流動資產占全部資產的40％，其中存貨占流動資產的一半。流動負債占流動資產的30％。請分別計算發生以下交易后的營運資本、流動比率、速動比率。

（1）購買材料，用銀行存款支付4萬元，其余6萬元為賒購；

（2）購置機器設備價值60萬元，以銀行存款支付40萬元，余款以產成品抵消；

（3）部分應收帳款確認為壞帳，金額28萬元。同時借入短期借款80萬元。

4.資料：已知某企業2000年、2001年有關資料如下表：（金額單位：萬元）

項 目 2000年 2001年

銷售收入 280 350

其中：賒銷收入 76 80

全部成本 235 288

其中：銷售成本 108 120

管理費用 87 98

財務費用 29 55

銷售費用 11 15

利潤總額 45 62

所得稅 15 21

稅后凈利 30 41

資產總額 128 198

其中：固定資產 59 78

現金 21 39

應收賬款（平均） 8 14

存貨 40 67

負債總額 55 88

要求：運用杜邦分析法對該企業的凈資產收益率及其增減變動原因分析。

5.已知某公司資產總額450萬元，，流動資產占30％，其中貨幣資金有25萬元，其余為應收帳款和存貨。所有者權益項目共計280萬元，本年實現毛利90萬元。年末流動比率 ，產權比率 ，收入基礎的存貨周轉率10次，成本基礎的存貨周轉率8次。

要求：計算下列指標：應收帳款、存貨、長期負債、流動負債、流動資產的數額。

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